対談型VideoPodcast『Success Switch』の第3回。店舗のマーケティングを支援する「カンリー店舗集客」と、店舗で働く人に向けた「カンリー福利厚生」を提供する、株式会社カンリーの新規事業開発本部 VP of Business Development 藤林 郁三さんをお迎えした対談の前編をお届けします。

藤林さんは、大学3年生のときに創業半年のカンリーへインターンとして参加し、代表に次ぐ2人目のメンバーとして事業の立ち上げから関わってきました。新卒で入社してからは、セールス、PdMを経てカスタマーサクセスを立ち上げ、現在は事業開発の責任者を務めています。

前編では、藤林さんがなぜ大企業ではなく創業期のスタートアップを選んだのか、キャリアの転機になった「CSの立ち上げ」で何を得たのか、そしてCS組織を1人から30人規模へと育てる中で、どのような意思決定をしてきたのかを伺いました。

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創業半年、大学3年生で「2人目」として飛び込んだ

関戸：
今日は第2弾ということで、株式会社カンリーにお邪魔しています。素敵なオフィスですね。まずは簡単に、藤林さんの自己紹介を聞いてもいいですか？

藤林さん：
株式会社カンリーで事業開発の責任者をしております、藤林と申します。

実は2019年の2月から、大学3年生のときにインターンとして参加しています。当時はまだ旧社名で、正社員もいない、創業して半年も経っていない時期でした。

関戸：
役員と藤林さん、ということですか？

藤林さん：
そうですね、代表と僕、という感じです。入ってからの1年間は就職活動と並行しながら、そのまま流れで、新卒の20卒として入社しました。

当時は、宴会の幹事代行という、ITのSaaSでも何でもないサービスをやっていたんです。そこに2020年、コロナが来ました。

関戸：
入社したときがコロナだったということですか？

藤林さん：
入社したときも、ど真ん中でした。友達は卒業旅行がなくなったりしていましたね。僕らがやっていた宴会の幹事代行も、さすがに世の中的に厳しくなって、事業撤退をしました。そこから始めたサービスが、今のカンリーです。

最初はISやセールスを担当していました。お客さんもいなかったので、とにかく営業をする。その後PdMを経験して、お客さんが付き始めたところでCSを立ち上げ、既存CSの統括を担ってきました。下期からはそこを離れて、今は事業開発をやっています。

大企業ではなく、「0→1」の道を選んだ理由

関戸：
新卒で、キャリアの1社目がその規模の会社というのは、結構勇気がいるじゃないですか。就職活動もしたんですよね。その上で、なぜカンリーに行こうと決めたんですか？

藤林さん：
理由は2つあります。1つは人です。代表や、当時一緒に働いていたメンバー。誰と働くかが明確でしたし、人数が少ないからこそ顔が見えました。テーブルに座っている人が、そのまま自社で働くメンバーという距離感です。

そのときのバリューや、今も大事にしているカルチャーも含めて、経営陣がすごく素敵な価値観を持っていて、自分に合うなと思ったのが1つ目です。

もう1つは、将来、起業や事業づくりをしたいと考えていたことです。同期が大手にどんどん行く中で、0→1にチャレンジすることが自分の力になると思いました。大企業の50年目、51年目に入るよりも、創業半年の会社で1年目、2年目、3年目を一緒に過ごした方が、自分も同じ道を経験できる。それで入社を決めました。

関戸：
じゃあ、このオフィスは感慨深いんじゃないですか？

藤林さん：
最初はオフィスもなくて、コワーキングスペースでした。コロナの時期には、オフィスすらない期間が2、3年あったんです。今は300人ぐらい入るオフィスになって、だいぶオフィスらしくなってきました。ここまで来たのは、感慨深いですね。

店舗が「見つけてもらう」ことを支える、カンリーの2つの事業

関戸：
今関わっているカンリーのサービスや、会社のことも教えてもらえますか？

藤林さん：
カンリーには大きく2つのサービスがあります。マーケティングを支援する「カンリー店舗集客」と、企業の福利厚生を支援する「カンリー福利厚生」です。どちらも店舗の方々に向けたサービスです。

集客の方では、Googleマップ、Yahoo!、Apple、ホームページなどに載っている店舗の情報、営業時間やPR情報、口コミをカンリーで1つ更新すると、すべてのメディアに配信できます。広告も含めて、マーケティングを自社のプロダクトで持っているのが特徴です。

今だと、AIで「近くの美味しいラーメン屋はどこ？」と検索したときに、いかに自分のお店やページが表示されて、最後に来店までつながるか。そこを支援しています。

関戸：
Googleで検索して、口コミやレビューを見ますよね。

藤林さん：
まさに、今はCMもワールドカップや少し前のWBCなどで流していて、その集客の対策を、Googleだけでなくさまざまなメディアに対してオールインワンでやっています。福利厚生の方は、店舗向けの福利厚生サービスで、社割を反映できたり、アプリで簡単にログインするだけで使えたりします。

関戸：
創業当時からピボットして、今のサービスになった。そこから社員も増えて、今、事業としてはどういうフェーズなんでしょうか？

藤林さん：
いわゆるスタートアップのシリーズCと言われるタイミングで、正社員で180人ぐらいです。両方のサービスとも2年以上が経っているので、一見すると0→1は終わっています。

ただ、AIという大きな波が来ました。既存のアセットも含めて、もう一度新しく事業を作っていかなければいけない。ゼロベースで考えることもそうですし、既存のサービスのあり方自体も大きく変えなければいけない。それを事業の拡張と同時にやらなければいけないフェーズだと思っています。

キャリアの転機は「CSの立ち上げ」だった

関戸：
カスタマーサクセスから事業開発へとポジションを移してきた中で、仕事観をガラッと変えたような意思決定や出来事はありましたか？

藤林さん：
個人で言うと、一番最初にCSを立ち上げたときが大きなポイントだったと思っています。

もともとは宴会の幹事代行で、いわゆるカスタマーサポートのようなことをやっていました。LINEで問い合わせが来て、飲食店に電話をしてマッチングする。「候補はこの3つでいかがですか」とお出しして、それをとんでもないスピードで捌くんです。「1日待ってください」と言った瞬間に、予約をやめよう、使うのをやめようとなってしまう世界でした。

関戸：
時間が勝負の仕事ですね。

藤林さん：
そこからカンリーでSaaSをやることになり、セールスを経て、既存顧客で1社目の導入が決まったところから支援をしたのがCSの始まりです。これが今にもつながっています。

カンリーには「現場主義」「まずやってみろ」というバリューがあるのですが、現場の解像度の高さは、事業開発をしている今もずっと大事にしています。プロダクト作りをよりAIに寄せていくとしても、お客様のビジネスモデルや既存のオペレーション、何を求めているのかを含めて、解像度高くあり続けなければいけない。それを意識的にやれているのは、すごく大きいポイントでした。

関戸：
それは何かの出来事というより、自分の中で大事にしているポリシーに近いのかもしれませんね。現場を意識する、一次情報をちゃんと取りに行く、ということをやり続けてきた。

7年で7,000回。新卒から商談の最前線に立ち続けた

藤林さん：
まさに。CSという職種だったからこそだと思います。

例えば1日に4本ミーティングがあって、それが年間250日あれば、1,000回。それを7年やっているだけで、7,000回のミーティングになります。

関戸：
すごい数ですね。

藤林さん：
普通の会社だと、新卒をそこまで前に出さないと思います。ミーティングに出ることはあっても、自分で話すことはなかったりする。それを新卒1年目から任せてもらって、全部自分で考えて、ときには厳しいご指摘をいただきながら、自分で調べてきました。本当にありがたい環境でした。

面白いのは、私たちが店舗のご支援をしているので、自分たちも一消費者だということです。実際にお店に行くと、自分たちが提案した内容で、そもそも自分が行きたくなっているのか、行ったときの接客体験はどうだったのかを体感できます。それを、そのままお客様と会話できるんです。

関戸：
それはモチベーションが上がりますね。

藤林さん：
セールスでもマーケでもISでも同じことは言えるのですが、CSは強制的にそれがやりやすく、さらにプロダクトや他の部署にもつなぎやすい。よく「CSはハブ」と言われますが、まさにそういうポジションだったことが、振り返ると今の自分を形作る大きなポイントでした。

CS組織を1人から30人へ。フェーズごとに変えてきたもの

関戸：
組織が180名という規模になる中で、「ここがターニングポイントだった」と思う事業の意思決定はありますか？

藤林さん：
ピボットは間違いなく大きいですが、ピボットしてからで言うと、シード、シリーズA・B・C、そして今Dに行こうというところで、CSの組織体制はそれぞれ全然違いました。

今、CSは30人ぐらいいて、「カンリー店舗集客」の中でも、多店舗展開の企業を担当するエンタープライズのチームと、個店のチームに分かれています。そのエンタープライズのチームだけで30人いるのですが、最初は1人だったんです。

関戸：
藤林さん1人からですか？

藤林さん：
最初は1人しかいませんでした。そこから5人、10人、20人、30人と増えていく中で、それぞれのフェーズでCSに求められるKPIや、ミッションの持たせ方を柔軟に調整してきました。

例えば「CSはエクスパンションを持った方がいい」「解約の阻止だけに集中した方がいい」といった議論は、規模によって答えが変わります。フェーズにとらわれず、そこを柔軟に調整してきたことが、変革のポイントだったと思います。

関戸：
KPIを変えたり、1チームを2チームに分けたりするとき、「変えないとまずいな」という予兆はあるんですか？

藤林さん：
大きくスケールしていくと、まず1つのラインでのマネジメントが限界になります。トップとメンバーの間にマネージャーを入れて、そのマネージャーが1人では足りなくなったら2、3人に増やす。さらに、そのマネージャーを束ねる人を作る。組織のスケールとともにこの構造を作っていくことが、意思決定を早くする上でも健全でした。

譲れないポリシーは「結果にこだわること」

関戸：
最後に、藤林さん個人として、リーダーとして仕事をする上で「ここは譲れない」というポリシーはありますか？

藤林さん：
結果にこだわることです。

もともと小学校から大学まで、サッカーやラクロスなどの体育会にいました。体育会は勝ち負けがはっきりしていますよね。1年に1回大きな大会があって、ほとんどの人は負けて終わる。優勝できるのは一部だけです。

仕事で言う結果は、社内の営業数字や目標もありますが、それ以上に、お客様にコミットする成果です。初年度にお客様とすり合わせた目標と、2年目の目標は異なってきます。コロナの時期のマーケティング手法と、コロナ明け、そして今のAIの時代とでは、やり方もまったく違う。変化に合わせて変わりつつも、社内外の目標と成果に結果としてこだわることを、すごく大事にしています。

関戸：
結果にこだわることで、行動はどう変わりますか？

藤林さん：
チームのモメンタムが変わります。小さな結果でも大事だと思っていて、例えば今まで営業をしたことがなかったメンバーが、CSとして既存のお客様から追加のご発注をいただく。「自分が信頼されている」「自分の提案が刺さった」という実感が、チームを前に進めます。

飲食業界のようにサクセスが分かりやすい業界だけでなく、金融やディーラーのように「Googleマップと向き合って何が変わるのか」が見えにくい業界でも、成功事例を作っていく。数字の定量も、明確な事例やホワイトペーパーも含めて、小さな成功体験を大切にしています。

直近で嬉しかったのは、半年以内に入社したCSのメンバーが、全メンバーの投票で決まる月間MVPに選ばれたことです。初めて売れるようになって、しかもそれが行動を徹底した結果で、お客様からも「ありがとう」とフィードバックをいただいていました。結果に向き合い続けることが、本人にとっても、お客様にとってもプラスになっている。それが一番の喜びです。

関戸：
自分のチームのメンバーが月間MVPを取ると、嬉しいですよね。

藤林さん：
年間MVPで、自分が採用した人が選ばれるのも嬉しいですね。

【前編を終えて】

藤林さんのお話から見えてきたのは、キャリアを動かしたのが特別な出来事ではなく、「現場に立ち続けた量」だったということです。新卒1年目から7年間、7,000回の商談で一次情報に触れ続けたことが、事業開発に移った今も、意思決定の確かさを支えています。

そしてCS組織を1人から30人へ育てる中で、フェーズごとにKPIやマネジメントの構造を柔軟に変えてきた一方で、「結果にこだわる」という軸だけは変えなかった。変えるものと変えないものを見極める姿勢に、これからCSリーダーを目指す人へのヒントが詰まっていました。

後編（vol.04）では、5チームに広がったカンリーのCS組織がこれから挑む課題と、AI時代に人が担うべき役割について伺います。お楽しみに！